薪酬方案八篇

薪酬方案。

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薪酬方案 篇1

为促进员工的积极主动性，有效提高员工及公司的整体业绩。

经公司研究决定，就市场部的薪金结构及提成方案调整如下，

一、薪金标准与结构

(一)基本工资，为员工入职公司后，依照基本工资标准与公司确定的工资额度，此工资将根据员工的个人能力及工作表现等适当予以调整。

(二)业绩考核工资，即根据公司既定业绩目标来考核，占基本工资的( )%，此工资为浮动工资，将根据员工每季度完成既定目标的情况而发放。

具体考核如下，

1、考核的周期，为每个季度按公司既定业绩目标考核，其季度内的每月工资按( )%的基本工资+10%的绩效工资发放。

2、每季度完成了既定目标任务的则补发季度内每月20%的业绩考核工资，提成另计;

3、每季度未完成或完成额不足既定目标任务的，则以已完成的目标任务与既定目标任务的比率作为参考，( )%的业绩考核工资则按此比率相应发放。

(例如，本季度既定业绩目标为( )万，实际完成了( )万，即已完成业绩占既定目标任务的( )%，则发放的业绩考核工资为( )%中的( )%，提成另计。)

4、每季度超额完成既定目标任务的，除全额发放业绩考核工资外，业绩提成标准按全额享有更高的提成比例。

(三)、绩效考核工资，对每个员工的平时工作表现、工作态度等的综合考评(具体考核要求详见绩效考核办法)。

1、市场部员工的考核，每月月底由部门经理(主管)依据考核表内容对部门员工进行考核，考核结果按绩效工资比率计算实得绩效工资。

(详见绩效考核表格及计算方法)

2、市场部经理(主管)的考核由市场总监予以考核，考核结果按绩效工资比率计算实得绩效工资。

(详见绩效考核表)

二、业绩提成方案

(一)提成方式，每笔业务均以实收款(扣除税金佣金采购费市场开拓费技术开发实施费外)核算提成，提成标准以每季度公司制订的目标任务额完成情况计提，说明如下，

1、每季度完成的业绩小于或等于既定业绩目标的，则按产品实收款的( )%计发提成。

2、每季度超额完成公司既定业绩目标的，则按产品实际销售额的( )%计发提成。

3、民营客户市场经理(主管)除按上述标准享有自身业绩目标提成外，还可享有部门员工业绩( )%的提成。

4、年度超额完成部门既定业绩目标的，超额部份则按( )%计发提成给部门，由部门经理(主管)予以分配。

(二)、奖罚机制

1、连续两个季度完成或超额完成既定目标任务的，基本工资总额上调( )%，封顶工资不超过( )元月。并视工作表现与能力享有晋升机会，享有晋升后职位工资或补贴。

2、若季度销售额为零者，将视工作表现予以调岗调职或辞退。

3、政府客户市场及民营客户市场经理(主管)除按上述标准予以奖罚外，所带的团队中员工未完成既定目标的，则按以下标准扣罚部门经理(主管)，

第一季度未完成1人则经理(主管)工资扣( )元，( )人( )元，依次类推?第二季度未完成( )人则经理(主管)工资扣( )元，( )人( )元，依次类推

民营客户市场连续两个季度部门业绩为零，则予以部门经理(主管)降职降薪。

政府客户市场经理(主管)所带的团队连续两个季度业绩为零，则予以部门经理(主管)降职降薪。

五、产品宣传方式

1、公司为提高产品的知名度，配合市场部的销售模式，协助员工提高销售业绩，将有计划的在相关媒介投放广告或印刷产品宣传资料等进行宣传。

2、市场部人员也可根据所负责产品的市场需要向公司提出针对性的广告宣传支持或其他宣传方式，以提高产品的促销力度。

以上方案自年月日开始实施，公司有权对以上方案进行修改和调整。

年月公布

总经理签发，

附件一

绩效考核办法

一、绩效考核形式，

1、考核分为试用(转正)考核、月度考核、季度考核、年度考核及专项考核。

公司将视市场需求选择考核形式。

2、自我评定和总结。

3、部门考核，每月5日前由部门经理(主管)及人力资源部依据考核表内容对部门员工进行考核，考核结果按绩效工资比率计算实得绩效工资。

(详见绩效考核表格)。

4、市场部经理(主管)的考核由市场总监予以考核，考核结果按绩效工资比率计算实得绩效工资。

(详见绩效考核表)二、考核的依据

1、绩效考核表内所列内容;

2、查询记录，对部门员工每天业务工作登记表、出勤情况进行监督;

3、书面报告。

市场部各员工所提供的工作总结、计划报告。

三、考核工资计算方法考核评定结果为优秀(80-100分)、良(70-79分)、及格(60-69分)、不及格(60分以下)四个类别，考核结果与员工当月基本工资挂钩。

1、考评分为优者，全额发放( )%的绩效考核工资;

2、考评分为良者，只发放( )%的绩效考核工资的( )%;

3、考评分及格者，只发放( )%的绩效考核工资的( )%;

4、考评分为不及格者，全额扣罚( )%的绩效考核工资。

四、考核结果

1、考核结果向员工本人公开，并留存于员工档案。

2、考核结果所具有的效力，?决定员工职位或薪酬升降的依据。

?市场部人员每月绩效工资与考核结果挂钩。

?决定对员工的奖惩、解聘、续约和晋升。

3、员工的年度考核以月度考核为基础，直接由上级给出综合判断，综合判断结果将与员工的年底奖金挂钩。

4、年度考核结果为较差的，予以调整岗位和薪酬或解聘。

5、月度、年度考核时凡有下列情况之一者，其考核得不到优秀，

1)、请假合计天数超过人事规定的请假天数者;

2)、有旷工记录者;

3)、本年度受过警告以上处分者。

6、连续三个月考核结果为差者，将视工作表现予以调岗调职或辞退。

附件二市场部经理(主管)级绩效考核表

(考核对象，主管、经理(含)以上级管理人员)

岗位名称，

姓名，

考核月份，

总得分，

考核对象，

岗位名称，

姓名，

考核月份，

总得分，

薪酬方案 篇2

高管薪酬方案是一种为高管人员设计的薪酬制度，旨在激励和奖励高管人员的工作表现和业绩，从而实现企业目标和利益最大化。在制定高管薪酬方案时，需考虑公司的发展阶段、行业竞争环境、组织文化以及高管角色与职责等因素。

首先，高管薪酬方案需要与公司的长期战略目标相一致。公司目标通常包括增加市场份额、提高盈利能力、提升品牌形象等。高管薪酬方案应该设定相应的关键绩效指标，如增长率、利润率、客户满意度等，并将其与高管的工资、奖金和股权挂钩，直接与其绩效挂钩，从而激励高管积极努力地为公司实现目标做出贡献。

其次，高管薪酬方案需要考虑行业竞争环境和企业的发展阶段。行业竞争激烈的公司可能会更注重高管的业绩和市场占有率。而处于高速发展阶段的公司则可能更注重创新和产品引入能力。薪酬方案应根据公司的情况，设定相应的权重，并为高管提供合理的奖励或奖励机制，以激励高管在市场竞争中的积极性和创新能力。

此外，组织文化和价值观也是设计高管薪酬方案时需要考虑的重要因素。公司的文化和价值观会影响高管的工作动力和对待员工、利益分享的态度。因此，高管薪酬方案应该反映公司的价值观和文化，如注重员工利益、平等公正，才能真正激发高管的工作热情和效能，增加员工的归属感和忠诚度。

最后，高管薪酬方案应考虑高管角色和职责的特殊性。作为公司的管理者，高管不仅需要具备战略决策和领导能力，还需要承担较大的风险和责任。因此，高管薪酬方案应该给予他们适当的薪酬和福利，以满足其工作负担和职责。

总结而言，高管薪酬方案是一项重要的管理工具，旨在激励高管人员的工作表现和业绩。在制定高管薪酬方案时，需要考虑公司的战略目标、行业竞争环境、组织文化和高管职责等因素。只有综合考虑，建立科学合理的高管薪酬方案，才能真正激发高管的工作热情和效能，从而帮助公司实现长期可持续发展。

薪酬方案 篇3

薪酬设计的要点，在于‘对内具有公平性，对外具有竞争力。‘

建立一套‘对内具有公平性，对外具有竞争力‘的薪酬体系，是目前我国很多公司人事经理和总经理的当务之急。

不同的人对‘薪酬‘有不同的理解。有的人将‘薪酬‘理解为员工所获得的一切有形的（财物形式）和无形的（非财物形式）劳动报酬，它既包括工资、奖金等现金性收入，也包括各种形式的福利、奖励。我这里想重点谈一谈工资体系的设计问题，奖励、福利方面的问题将在后续文章中做更多介绍。

要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤：

第一步：职位分析

正如在本刊上一期所提到的，职位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。

第二步：职位评价

职位评价（职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。

职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的，是计分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。在国际上，比较流行的如Hay模式和CRG模式，都是采用对职位价值进行量化评估的办法，从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相应分值。bijIAOgAo.com

科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决‘当官‘与 ‘当专家‘的等级差异问题。比如，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。

大型企业的职位等级有的多达17级以上，中小企业多采用11~15级。国际上有一种趋势是减级增距（Broadbanding），即企业内的职位等级正逐渐减少，而工资级差变得更大。

第三步：薪酬调查

薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。外企在选择薪酬调查咨询公司时，往往集中在美国商会、William Mercer（伟世顾问）、Watson Wyatt（华信惠悦）、Hewitt（翰威特）、德勤事务所等几家身上。一些民营的薪酬调查机构正在兴起，但调查数据的取样和职位定义都还不够完善。

薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。

只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性。在报纸和网站上，经常能看到‘xx职位薪酬大解密‘之类的文章，其数据多含有随机取样的成分，准确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据，也不能取代薪酬调查用作定薪的依据。

由于IT行业人员流动比较频繁，可以利用招聘面试、人员跳槽的机会，了解竞争者的薪酬水平，但要防止以偏概全。

薪酬调查的结果，是根据调查数据绘制的薪酬曲线（见图1）。在职位等级-工资等级坐标图上，首先标出所有被调查公司的员工所处的点；然后整理出各公司的工资曲线。从这个图上可以直观地反映某家公司的薪酬水平与同行业相比处于什么位置。

第四步：薪酬定位

在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。

影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。

同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。

在薪酬设计时有个专用术语叫25P、50P、75P，意思是说，假如有100家公司（或职位）参与薪酬调查的话，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表着第25位排名（低位值）、第50位排名（中位值）、第75位排名（高位值）。一个采用75P策略的公司，需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品相支撑。因为薪酬是刚性的，降薪几乎不可能，一旦企业的市场前景不妙，将会使企业的留人措施变得困难。

第五步：薪酬结构设计

报酬观反映了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。不同的公司有不同的报酬观。有的甚至制定了‘人才基本法‘，把报酬观列入‘公司宪法‘中。新兴企业的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企业。IT企业应特别注重其分配方式要与自身的行业特点、企业文化相一致。

许多跨国公司在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。

职位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。职位工资是一个区间，而不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一职位等级的上限和下限。例如，在某一职位等级中，上限可以高于中点20%，下限可以低于中点20%。

相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同（由于绩效考核存在局限性，这种贡献不可能被完全量化体现出来），因此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，基本工资未必相同。如上所述，在同一职位等级内，根据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间，就是用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。

绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。

综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。

不论工资结构设计得怎样完美，一般总会有少数人的工资低于最低限或高于最高限。对此可以在年度薪酬调整时进行纠偏，比如对前者加大提薪比例，而对后者则少调甚至不调等等。

第六步：薪酬体系的实施和修正

在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前，大多数企业是财务部门在做此测算。我的建议是，为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。

在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。人力资源部可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部刊物甚至BBS论坛等形式，充分介绍公司的薪酬制定依据。

为保证薪酬制度的适用性，规范化的公司都对薪酬的'定期调整做了规定。

依照上述步骤和原则设计基本工资体系，虽然显得有些麻烦，但却可以收到良好的效果。员工对薪酬向来是既患寡又患不均。尽管有些公司的薪酬水平较高，但如果缺少合理的分配制度，将会适得其反。

经营之道：薪酬管理把握好三个公平

在人力资源管理诸领域中，薪酬政策是最富有挑战性的，需要考虑的因素很多。

从理论上来说，薪酬水平的高低与特定的组织、劳动力市场、工作以及员工四方面的因素有关，因此管理者在制定薪酬政策时必须考虑这四个方面的因素，具体来说就是要处理好三个公平问题：外部公平、内部公平和员工公平。

外部公平是指公司员工所获得的报酬比得上其他公司完成类似工作的员工的报酬。内部公平是指在组织内部依照员工所从事工作的相对价值来支付报酬。这就要对员工所做的工作进行评价。员工公平是指仅依据员工的诸如业绩水平和资历等个人因素对同一家企业完成类似工作的员工进行支付。

按工作的价值付酬是薪酬确定的一个基本原则，因此给业务售货员提成不失为一个积极的措施，但要明确业务人员的工作内容和任务职责。任何领域的不公平都会引发道德上的严重问题。如员工感觉到自己被给予了不公平的报酬他们将不会尽力工作，甚至离开企业。这都会损害组织的整体业绩。

认识全面薪酬战略

“全面薪酬战略”是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式，它源自80年代中期的美国。当时美国公司处在结构大调整时期，许多公司将相对稳定的、基于岗位的薪酬战略转向相对浮动的、基于绩效的薪酬战略，使薪酬福利与绩效紧密挂钩。“全面薪酬战略”的概念在此基础上产生。

公司给受聘者支付的薪酬分成“外在”的和“内在”的两大类，两者的组合，被称之为“全面薪酬”。“外在”的激励主要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值。比如：基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权等长期激励薪酬，失业保险金、医疗保险等货币性的福利，以及公司支付的其他各种货币性的开支，如住房津贴、俱乐部成员卡、公司配车等等。

“内在的”激励则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如，对工作的满意度、为完成工作而提供的各种顺手的工具（比如好的电脑）、培训的机会、提高个人名望的机会（比如为著名大公司工作）、吸引人的公司文化、相互配合的工作环境、以及公司对个人的表彰、谢意等等。

外在的激励与内在的激励各自具有不同的功能。它们相互补充，缺一不可。在过去的计划经济体制下，我们只强调精神的作用而在物质报酬上“吃大锅饭”，伤害了员工的工作积极性。在市场经济的条件下，又往往忽视了精神方面的激励，一切都想用钱来解决问题，动辄扣奖金，同样会伤害员工的积极性。

据不久前中国社会调查事务所的统计，当代大学生择业主要考虑的因素依次为：个人发展前途、薪金水平、公司的实力、公司的管理水平、职位、人际关系和工作环境。又据惠悦顾问公司去年在美国通过对100万名员工的调查统计，对员工们有吸引力的因素依次为：保持本人好的工作声望、对工作有重要性、有表现自己能力的机会、有意思的工作、喜欢共同工作、有机会得到提升、所希望的薪酬。虽然美国和中国的经济发展不在一个水平上，但也反映出人们对物质和精神的激励都是需要的。

但是在现实社会中，如何科学地把握全面薪酬的两个方面，使它们有效地配合起来，是企业经营者经常面临的一个难题。一般地来说，外在的激励由于是可量化的，它们可以通过市场竞争来达到一个平均的水平。关键是企业要能适时地了解和掌握市场上本行业内各种岗位的各种薪酬方式的平均水平，否则，把握和控制自己公司的薪酬待遇水平就失去了依据。薪酬高了则增加企业成本，低了又吸引不来人。

内在的激励是非货币化并难以量化的，但有一部分内容也反映在市场竞争之中，也可以通过市场进行了解，如培训机会、公司名望等。还有一部分内容则完全要靠公司自身不断地培育和积累，如公司文化、工作环境、公司对个人的名誉表彰等等。

全面薪酬战略仅仅有了市场数据作为支持是不够的，它的成功实施还要靠公司与受聘者之间的协商，达到双方利益的平衡。一个好的全面薪酬体系固然是吸引人才、保留人才的基础，但在实际运作时，还要靠大量、具体的沟通来支持。要为员工们所理解和接受，要真正符合他们的愿望和要求。否则，再好的体系构想也难以奏效。而受聘者由于年龄、经历、企业工龄、个人和家庭情况等千差万别，对同一种全面薪酬体系的反应和要求也会很不一样。因此，如何在不违背总体薪酬战略和设计方案原则的情况下，设计一些“弹性”的方案，尤其是在福利方面，多一点弹性，将会更有吸引力。

薪酬方案 篇4

关于现代企业薪酬激励机制创新的几点思考

摘要:中国经济快速发展的今天,众多企业面临前所未有的竞争和压力。新经济形势要求我们的企业不仅要有优秀的领跑者,更要打造一支优秀团队。因为任何一种行之有效的管理方式的运用都必须依赖一个基础:人,企业的所有员工。薪酬激励无疑是激发员工积极性的最好方式之一。通过分析目前薪酬激励机制存在的问题,提出现代企业薪酬激励机制创新的方式方法。强调根据企业特点,足立长远发展目标,建立真正适合本企业的薪酬管理制度,为企业发展推波助澜。

关键词:薪酬;激励;机制;创新

改革开放三十年,中国企业经历了蜕变化过程、科学规范化过程、管理精益化过程、管理引领化过程四个发展阶段。国内的大多数企业已经完成了最初的蜕变过程。一部分理念超前的企业完成了第二阶段,只有海尔、联想、海信等为数不多的著名企业完成或正在实现管理精益化进程。21世纪,中国经济和世界经济在竞争与合作中融合、碰撞和发展。中国已经成为亚洲财富积累最快的国家之一。在中国经济快速发展的今天,众多企业面临前所未有的竞争和压力。如何让企业在激烈的市场竞争中生存并更快更好发展成为摆在每一个经营者面前的新课题。

这种新经济形势要求我们的企业不仅要有优秀的领跑者,更要打造一支优秀团队。因为任何一种行之有效的管理方式的运用都必须依赖于一个基础:人,企业的所有员工。人力资源是现代企业的战略性资源,也是企业发展的最关键因素。现代企业管理从制度化转向人性管理的过程已经充分证明人力资本既是企业的最大成本也是企业的最大财富。

当你可以雇用一个人到指定岗位,买到按时或按日计算的技术操作,但你买不到人的热情,买不到创造性,买不到全身心投入时,你就不得不去努力争取这些。把为别人做事变成为自己做事。这是企业经营者在人力资源管理中追求的共同目标。因此,激励就成为人力资源管理的重要内容。而在众多激励方式中,薪酬激励无疑是一种最简单、直接、也是最重要的方式。薪酬作为一种安全保障和工作回报,是人类的第一需要,是人们从事一切社会活动的基本动因。因此,制定合理的薪酬制度已经成为企业普遍重视的因素。但由于薪酬是企业收益的付出和对每个人的评价,所以管理层操作起来并不容易,尤其是国有企业。而且随着企业的发展,薪酬机制也不能一成不变,它必须与企业发展齐头并进,才能真正为企业发展推波助澜。

一、目前薪酬激励机制存在的问题

1、薪酬结构不合理。薪酬结构是一个企业组织机构中各项职位的相对价值及其对应的实付薪酬间保持什么样的关系。薪酬结构比例应视从事不同性质工作的员工比例有所不同。例如有些企业在薪酬分配中为了避免矛盾,薪酬的支付不考虑不同岗位的需要,实行不偏不倚原则,极大抹杀了员工的积极性。因为这种平均主义的分配方法非常不利于培养员工的创新精神,平均等于无激励。而有些企业又存在部门、岗位薪酬差别过多,这势必造成许多员工不安心工作,千方百计调换岗位现象,不利于组织稳定。

2、体系凌乱。由于在某一项目或时点上人才匮乏,因而给付的薪酬大多也是应急的。在特定情况下,这种有针对性的薪酬管理虽然有效,但终因与企业薪酬体系的共性冲突,日益显露出矛盾。这种薪酬管理模式可以得益于一时,最终不仅不能起到引进、留住人才、激励员工的作用,还成为“薪酬摩擦”的主要原因,导致企业内部的管理无序和效率低下。

3、薪酬设计缺乏科学性、完整性和发展性。薪酬作为人力资源管理最有效的内容和手段,本身具有严密的内涵结构和完善的体系。但在实际执行中,薪酬的激励效果却与预期相去甚远。企业薪酬结构往往存在结构单一和模糊两大特点。单一的薪酬结构容易使员工失去激情,从为自己干变为为企业干,保求职位而淡化职责是这种薪酬结构典型的后遗症:易于滋生员工之间的攀比心态,减少和消耗团队合作精神,削弱企业本来具有的优势。薪酬模糊主要是给予不公平的奖励和加薪。发展性是说薪酬制度建立后不是一成不变的,处于成熟期的企业还在照搬成立之初的薪酬制度显然是不合时宜的,轻则毫无激励作用可言,重则导致矛盾丛生,有碍企业发展。

4、缺乏人文主义精神。企业经营的最终目标是追求效益最大化。在“开源”有限的情况下,“节流”会成为首选。在激烈的市场竞争中“低成本”,是一项十分重要的竞争优势。而在众多成本因素中,人力成本的弹性应该是最大的。于是很多企业便在这里做起了文章。这种短视行为的结果是企业员工的流失,经济效益的下降。

世界上不存在绝对公平的薪酬制度,只存在员工是否满意的薪酬制度。只有员工获得合理报酬,其最原始的生理需求得到满足,同时得到有效激励,员工才会加入到与企业管理者共同实现组织目标的行列中。当员工将自己的工作完全融入到企业发展目标中,企业管理者才会得到充分支持,从而形成良好的企业氛围,实现企业发展战略。只有这样,薪酬制度才是合理的,才能真正实现激励员工的作用。

二、企业薪酬管理的应对措施:调整与创新

1、设置薪酬管理目标,实施薪酬决策管理。这包括薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构三大核心决策,以及薪酬构成、特殊群体薪酬、薪酬日常管理三大支持手段。薪酬体系是由工作时间和工作效率来计算的基本薪酬,由职位、技能、资历等因素组成;薪酬水平是企业内部薪酬平均值,形成企业薪酬的外部竞争力,是企业发展的基础条件;薪酬结构则是内部职位职级等级差别关系,形成企业薪酬内部竞争机制。这些设置都涉及到薪酬构成(对个人支付的实际方式)、特殊群体薪酬及薪酬管理政策和策略(即企业薪酬管理水平、技术技巧和制度)等。企业的薪酬管理应当在制度和方法上进行创新,这里提到的“体系、水平、结构+构成、激励、政策”就是这种创新的精髓。

2、与企业完成的经济总量和产出的经济效益挂钩,制定具有人本主义特征的动态薪酬管理体系。按照激励和业绩考核原则来设置动态薪酬管理体系。制定科学有效切合实际的业绩考核指标及方法,设计能最大限度调动和激励员工的薪酬结构和回报比率,实施岗位付酬要素管理模式。这种管理模式的核心是:确定岗位及岗位评估标准、评估方法并按付酬要素兑现薪酬,同时对所设置岗位实行绩效考核,对每方面要素进行个别考评,以防止畸重畸轻的情况出现。

3、结合企业特点,立足企业长远发展设计薪酬模式。煤矿企业中安全是重点,有人这样比喻,企业每一项成果都是“1”后面的一个“0”,而安全就是“1”,“1”没有了,企业的成绩也就成了“0”。所以在薪酬设计时应该充分体现安全的决定作用。“433”薪酬设计就充分体现了这一点。在百分制的薪酬分配中,安全占到40%,其它两项分别是成本30%,工作质量30%(含工作的质和量两个方面)。科学的薪酬设计应该充分体现企业特点,涵盖企业各方面关键要素。同时,设计薪酬时也不能只顾眼前,而应立足企业长远发展,企业发展需要什么样的人才,设计薪酬时就应激励员工朝企业所需的核心专长与技能自我提升。企业的发展应该是员工与企业的共同发展。

4、融入企业文化的薪酬管理。企业由很多人组成,这些人以团队的方式向社会提供产品和服务。团队生产有两大特点:一是团队总产出并非个人产出的简单总和,二是很难准确衡量团队成员对团队产出的具体贡献。要解决这个问题,监督无疑是最简单的方法,但监督需要成本,而且也不可能药到病除,而最行之有效的办法就是文化。好的企业文化能行不言之教、不令而行、不禁而止,使“上下同欲”,“可以与之生,可以与之死,而不畏危”。但这种企业文化的形成却非一朝一夕之事,如果在企业设计薪酬时融入企业文化养成要素,二者相互影响、互为补充,势必能加快企业文化的成熟和完善,成为企业的灵魂和支柱,企业经济效益也必然水涨船高。

结束语

企业薪酬管理创新正当其时。要把业绩考核作为改造薪酬体系的突破口,以人力资本价值促进企业薪酬体系的嬗变。抓住员工这个关键因素,精心实施薪酬目标管理模式,企业的薪酬管理其实就是以下要素的组合拿捏:即内部公平性、外部竞争性、绩效相关性、人力激励性、企业承受性、运作合理性、实际可行性、实施灵活性、因时适应性、战略规划性。根据企业特点,立足企业长远发展目标,建立真正适合本企业的薪酬管理制度,是每个企业探索的永恒课题。

参考文献

1、周劲波:《财会通讯》,学术版2007年第8期。

2、俞文钊:《人力资源管理心理学》,上海出版社2005年版。

薪酬方案 篇5

薪酬体系设计方案

引言：

薪酬体系是企业为了激励员工工作、提高工作绩效而建立的一种管理制度，它以公正和合理的方式确定员工的薪酬水平，以激发员工的工作动力和积极性。本文将为您介绍一套完善的薪酬体系设计方案，以便使您表现得像个专业人士。

一、目标与原则：

1. 目标：薪酬体系的设计目标是激励员工，提高工作绩效，同时保持公平和合理。

2. 原则：建立公正、透明、激励的薪酬体系是我们设计方案的核心原则。同时，我们还注重内外部公平、可持续性、灵活性和适应性。

二、基本要素：

1. 职位分类和等级划分：根据不同的工作内容、职责和岗位要求，将员工划分为不同的职位，并确定相应的职位等级。

2. 基本工资：基本工资是员工薪酬的基础部分，它应根据职位的重要性、岗位的复杂程度和员工的工作经验等因素来确定。

3. 绩效奖金：为了激励员工的工作动力和积极性，我们将设计一套科学合理的绩效考核制度，并根据员工的工作业绩和绩效表现，给予相应的绩效奖金。

4. 福利待遇：除了基本工资和绩效奖金，我们还将根据员工的工龄、劳动条件和个人需求等因素，提供一些额外的福利待遇，如年终奖金、员工培训、健康保险等。

5. 弹性报酬：为了适应员工的个体差异和不同岗位的特殊需求，我们将引入弹性报酬模式，根据员工的个人能力、贡献和市场需求，灵活调整薪酬水平。

三、实施步骤：

1. 市场研究：了解所在行业的薪酬水平和行业的薪酬发展趋势，以便将薪酬设计与市场接轨。

2. 职位分析：对公司的各个职位进行详细分析，明确工作内容、职责和岗位要求，为后续的职位分类和等级划分提供基础数据。

3. 职位分类和等级划分：根据职位分析的结果，将员工划分为不同的职位，并确定相应的职位等级。

4. 设计绩效考核制度：根据公司的战略目标和员工的工作内容，设计一套科学合理的绩效考核制度，明确绩效目标和考核标准。

5. 确定薪酬水平：根据职位等级、绩效考核结果以及市场研究的数据，确定不同职位的基本工资水平和绩效奖金比例。

6. 定期评估与调整：薪酬体系是一个动态的管理制度，需要不断评估和调整，以适应公司的发展和员工的需求。

结论：

一个完善的薪酬体系设计方案可以有效激励员工工作，提高工作绩效。在设计薪酬体系时，需要注重公正、透明、激励和可持续性，同时也要考虑内外部公平、灵活性和适应性。希望本文的介绍能够帮助您像一个专业人士一样了解薪酬体系的设计原则和实施步骤，从而为您的企业打造一个科学合理的薪酬管理制度。

薪酬方案 篇6

高管薪酬方案是指为高级管理人员设计的工资结构和奖励体系，旨在激励和激发他们的潜力，帮助公司实现战略目标。高管薪酬方案的设计需要权衡公司的利益、市场竞争环境和高管的个人贡献，确保薪酬与绩效紧密相连，从而吸引、保留和激励优秀的高管人才。

首先，在制定高管薪酬方案之前，公司需要进行一次全面的市场调研，了解行业的薪酬水平、竞争对手的薪酬策略以及各种薪酬元素的利弊。调研结果将有助于公司确定合理的薪酬水平，确保薪酬处于市场中的公平竞争位置。

其次，高管薪酬方案应该与公司的战略目标相一致。高管在公司战略中扮演着关键角色，他们的管理决策和落地实施将对公司的整体表现产生重要影响。因此，高管的薪酬应该与公司的长期业绩和短期目标相联系，激励他们为实现公司整体战略目标而努力工作。这可以通过设置基本薪酬、年度绩效奖金和长期激励计划等多种方式实现。

第三，高管薪酬方案应该考虑个人绩效的客观测量指标。为了确保高管薪酬与个人表现相符，公司应该采用具体的绩效评估体系。这些指标可以是财务目标，如公司的利润率、市场份额和营业收入增长率；也可以是非财务目标，如员工满意度、客户满意度和创新能力。这些指标应该是客观、量化的，并且与高管的工作职责和业务性质相一致。

此外，高管薪酬方案还应该关注与公司风险管理和可持续发展相关的问题。为了避免过度风险暴露，公司可以设定一定的风险管理目标，并将其与高管的薪酬挂钩。此外，公司还可以设立可持续发展目标，激励高管在公司的长期利益和社会责任方面履行自己的义务。

最后，要确保高管薪酬方案的透明度和公正性。公司应该向高管明确薪酬的各个方面，包括基本工资、奖金、福利和股权激励等，并向他们提供相关的绩效评估结果。此外，公司还应建立一个独立的薪酬委员会或薪酬顾问团队，以确保高管薪酬的决策过程公正、透明，并对公司的整体利益负责。

在总结上述内容之前，我想强调一点，高管薪酬方案的设计需要根据公司的具体情况来制定，并应经过深思熟虑的决策过程。一个合理且符合市场潮流的高管薪酬方案将帮助公司吸引和留住优秀的高管人才，激励他们为公司的发展做出更优秀的贡献。因此，高管薪酬方案的设计是一个专业且复杂的任务，公司应该借助外部专业机构的帮助来进行咨询和设计，以确保方案的完整性和有效性。

薪酬方案 篇7

工作职位评价重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个工作职位的相对重要性，得出工作职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的工作职位评估标准，消除不同公司间由于工作职位名称不同、或即使工作职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的工作职位难度差异，使不同工作职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基矗它是工作职位分析的自然结果，同时又以工作职位说明书为依据。

工作职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的，是计分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。在国际上，比较流行的如Hay模式和CRG模式，都是采用对工作职位价值进行量化评估的办法，从三大要素、若干个子因素方面对工作职位进行全面评估。不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相应分值。

科学的工作职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决“当官”与“当专家”的等级差异问题。比如，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。

大型企业的工作职位等级有的多达17级以上，中小企业多采用11～15级。国际上有一种趋势是减级增距，即企业内的工作职位等级正逐渐减少，而工资级差变得更大。

薪酬方案 篇8

薪酬设计方案 篇1

一、合理设计薪酬水平；

1.1在设计薪酬水平前，做好对销售人员的薪酬调查。包括：

1.1.1调查行业内销售人员的平均薪酬水平，特别是要调查与本企业营销模式相同或相似的同行销售人员的平均薪酬水平；

1.1.2调查竞争对手的销售人员薪酬情况；

1.1.3调查区域间薪酬水平差异情况；

1.1.4了解本企业历史薪酬制度，分析研究其优点和缺点；

1.1.5了解本企业发展现状及规划，特别要了解财务编制与费用预算，了解决策层对于薪酬制度的意见和建议；

1.1.6调查了解本企业销售人员对当前薪酬制度的满意度情况，及对未来薪酬制度改革的期望值。

1.2.在做好薪酬调查之后，再设计销售人员的薪酬水平。

1.2.1做到内部公平和外部公平。内部公平主要表现在不同岗位之间有薪酬差距，不同业绩之间有薪酬差距；

1.2.2外部公平就是要让薪酬水平具有动态的市场竞争力。

二、合理设计薪酬结构；

2.1制定薪酬结构的策略。

销售人员的薪酬结构策略常见的有 ……此处隐藏14360个字……无法展现，员工对部门目标不易形成共识，对奖金发放方式不易清楚，激励的立即性较弱。

(3)依照部门目标达成状况决定

依照部门目标设定提升比例金额发放，采取每月或每季目标达成便立即发放，能形成部门内部共识，并依照员工工作表现发放，较具激励效果，尤其适用于营业部门。

一般营业门市常用的几种公式如下：

奖金金额＝(实际达成营业额—目标设定营业额)×提升比例

奖金金额＝(实际达成净利—目标设定净利)×提升比例

奖金金额＝(目标设定费用—实际产生费用)×提升比例

奖金金额=(实际达成净利—目标设定净利)x管理绩效数x提升比例

管理绩效可依据各公司对管理要求减去未满足要求的扣除金额，如盘损率、坏品率、人员流动率、顾客抱怨率等。

奖金金额=各项管理数总额x固定金额

各项管理数可包含营业额达成率、费用率、回转率、盘损率等。

三.福利制度

各公司可视其营运状况，财务负担能力及员工需求，决定其福利制度项目，一般常见的福利制度如下：

(1)保险：劳工保险、公司团体保险、员工意外险及其它保险等。

(2)休假：国内外旅游招待或补助、休闲俱乐部会员卡、社团活动、员工休闲中心等。

(3)补助：婚丧喜庆补助、子女教育补助、病难救助、紧急贷款、生日礼物、购物折扣、节庆福利品等。

(4)进修：在职进修、国内外研修考察、学分选读、在职硕士等。

(5)奖励：分红奖金、员工入股、资深员工奖励、退休金等。

(6)其它：员工宿舍、员工餐厅、健康检查；员工辅导、法律服务、儿童托育、主管配车及停车位提供等。